Organizasyonel Değişim Yönetimi

Herkese Merhaba,

Biliyorum hanidir yoktum, fakat her an aklımdaydı blogum. Bir nebze hazır olduğumu düşündüğüm yazımla şimdi karşınızdayım.

Bugün sizinle birlikte organizasyonlarda değişim yönetimini konuşalım mı?

Tam olarak içinde bulunduğum durumdan yola çıkarak Harward Business Review (HBR) başta olmak üzere okuduğum birkaç makaleden edindiğim bilgileri sizinle paylaşmak, kendi deneyim ve görüşlerimle yorumlamak istiyorum.

Evet, bir süredir şirkette bir organizasyonel değişim süreci yaşıyorum. Doğru yönetilmediği takdirde, yeni yapılanma ve yeni yönetim anlayışıyla birlikte süregelen düzenin bir anda değişmesiyle karşı karşıya kalıyor insan. Birey olarak değişime açık bir yapınız olsa dahi, yönetimden şeffaf bir açıklama ve süreç hakkında bilgilendirme bekliyorsunuz. Aslında birçok süreçte olduğu gibi, organizasyonel değişim süreçlerinde de ihtiyacımız olan tek şey iletişim, iletişim, iletişim!

Doğru planlandığı takdirde, değişim yönetiminin en iyi sonuçları vereceği kaçınılmazdır.

Yaşadığım deneyimlerden yola çıkarak söylemeliyim ki, organizasyonel değişim henüz fikir aşamasındayken şu soruların sorulması gerekir:

1. Neden böyle bir değişime ihtiyaç duyuldu?
2. Tam olarak değişecek olan ve hedeflenen ne?
3. Bir proje olarak değişim süreci ve aşamaları neler olacak?
4. Çalışanların değişime katkısı ne seviyede olacak?
5. Değişim sonrası nasıl bir kültür oluşacak ve beklentiler neler?
6. Değişim hangi fırsatları getirecek ve değişimin kuruma katkıları ne olacak?

Bu sorulara mantıklı cevaplar verilir ve değişime katkısı olacak tüm paydaşlarla açıkça paylaşılırsa; şok etkisi, korku ve endişe duyguları ile direnç tepkisi yerini kabullenmeye, yeniliğe ve pozitif katkıya bırakır.

Değişim yönetimi için organizasyonel değişim esnasında çalışanların desteğini almak en önemli aşamalardan biridir. Bunu sağlayabilen en başarılı kurumlar, herhangi bir değişiklik yapmadan çok önce şirkette bir değişim kabul kültürü oluşturmalıdır. Herhangi bir alanda en ufak bir değişime bile direnç varsa, değişim kabulünü yaşamak pek de mümkün olmayacaktır.

HBR’de karşıma çıkan bir makalede, şirketlerde değişim kültürü yaratabilmek ve çalışanları bu sürece dahil edebilmek için 6 bileşenin ele alınması gerektiği belirtiliyor.

• Meşruiyet: Değişim aktörlerini doğru belirlemek ve onları harekete geçirmek elzem. Şirket kültürü sadece üst yönetimle yayılmaz; geleneksel liderlik rollerinden farklı olarak, orta kademe yöneticiler, nüfuz sahibi ve geniş bağlantıları olan, saygı ve güven duyulan çalışanlar değişimin kabul edilmesinde daha büyük bir güce sahip olabilmektedir. Değişim sürecinin başından itibaren gayriresmi liderlerin desteğini alarak onları sürece dahil etmek değişim kültürünün kabulünü kolaylaştıracaktır.
• Aidiyet: Değişimi şekillendirmekte rol oynayan çalışanların bu değişimi daha kolay benimsedikleri araştırmalarla desteklenmiştir. Alt ekiplerin kendi aralarında yapacakları interaktif tartışma seanslarıyla hem olası engeller belirlenmiş olur, hem de değişimin kendi sorumluluk ve koşullarına göre uyarlanması sağlanır.
• Anlamlılık: Değişim kültürünü oluşturmak için beklenen ve savunulan değişiklikliklerden önce, hiç ele alınmayan ve sıkıntı yaratan konularda değişim çabasına girmek faydalı olacaktır. Bu sayede liderlerin kronik zorlukları fark ettiği gösterilir ve güven kazanılmış olur.
• Ulaşılabilirlik: Büyük bir değişim öncesi, daha küçük ve ulaşılabilir değişimlerle kültürü oluşturmaya başlamak gerekir. Büyük ve karmaşık bir yapı değişimi ilk aşamada yıkıcı algılanabilirken, bu değişimi bir dizi küçük değişikliğe ayırmak direncin azalmasını sağlayabilir. Böylece değişime kısa vadede ulaşma cesareti verir ve uzun vadede bir başarı duygusu oluşturur.
• Samimiyet: Değişimi destekleyen davranışlar sergilenmelidir, samimice. Çalışanları harekete geçirici ödüller yerine, değişim kültürüne yöneltecek davranış setleri oluşturulmalı ve çalışanlar bu davranış örneklerine teşvik edilmelidir.
• Tarafsızlık: Değişime olan güvenin artması için tarafsız bir değişim kültürü elçisi toplantılara dahil edilebilir. Sadece C-level liderler tarafından yürütülen değişim süreci, çalışanlarda şüphe, endişe ve güvensizlik yaratabilir. Tarafsız bir danışman desteğiyle, olası mücadele ve sonuçsuz tartışmaların önüne geçilebilir.

HBR, değişim kültürü yaratmanın ve sürdürmenin mümkün olabileceğini oldukça detaylı bir şekilde ifade etmiş, katılmamak mümkün değil.

Tüm bu aktardıklarım yaşadıklarımı destekler nitelikte. Maalesef birçok kurum, organizasyon değişimi için yeterli bilinç seviyesi, açıklık ve değişim esnekliğine sahip olmadığı için ciddi kayıplar vermek durumunda kalmaktadır. Hem değişim tam yerini bulamamakta, hem beklenen katkı ve destek gerçekleşememekte, hem de korkunç bir çalışan deneyimi yaşatmaktadır.

Kendi deneyimim, bu sürecin yönetiminin ciddi bir çaba gerektirdiğini bana gösterdiği için doğru yönetimle ilgili bazı araştırmalar yapma ihtiyacı duydum. Siz de böyle bir süreç yaşadıysanız, beni anlıyor ve belki yazdıklarıma katılıyorsunuzdur.

Bir organizasyonda değişim şart ise unutulmaması gereken en önemli nokta şudur:

Güven oluşturmak aylar, kaybetmekse saniyeler alır.

Buraya kadar bana eşlik ettiğiniz için teşekkür ederim 🙂 Yazmayı ve paylaşmayı özlemişim, sizinle daha sık bir araya gelmeyi umuyorum.

Bu arada söylemeden geçemeyeceğim. 2023 çok ilginç bir yıl oluyor değil mi? Bununla ilgili de hayata dair bir yazı yazmayı planlıyorum, fakat şimdilik bir temenni ile veda etmek istiyorum.

Bireysel hayatlarımızda verdiğimiz her kararın ve kitlesel olarak yaşadığımız her olayın bize değişim, dönüşüm ve ilerleme tutumu sağlaması dileğimle…

Sevgiler.